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創新不是喊喊口號。若領導人只是說得一口漂亮話，卻沒有任何鼓勵創新的動作，那麼，要員工自動自發把領導人的發言當一回事並不容易。想要打造一個各類點子能百花齊放的環境，領導團隊就得以實際的作為告訴員工，創新，是玩真的。

資深顧問Lisa Bodell在策略與企業期刊（Strategy+Business）中，根據自己與許多頂尖企業合作的經驗，提出四個要訣：

1.編列專用預算
若公司肯為創新專案編列專用預算，那麼它在高階主管心中的地位自然是不言而喻。美國Capital One便特別設立了第一資本實驗室，集結各類專才，讓他們思考如何顛覆現狀，再造金融體驗。

你的公司不見得能進行這麼大規模的專案，但仍可以從各部門中召集具遠見與想像力的成員，組成跨部門創新團隊，快速推出新構想，也快速測驗這個構想的可行性。

2.清楚說明你期望員工怎麼做
想要員工創新，就要清楚定義你所謂的創新行為模式究竟是什麼樣子。公司希望他們大膽挑戰、破壞常規，還是遵循流程、共同合作，外部導向，還是內部導向等等。而且你所定義的理想行為也將影響決策與資金的走向，決定了公司成員願意冒的風險。

從2009年以來，奇異公司（General Electric）就開始評估高階主管是否具備有利於公司成長所需的特質。這些特質包括外部導向、想像力與勇氣等，而這就清楚定義出奇異公司究竟期盼在主管身上看到哪些行為。

3.舉辦創意大賽與慶祝大會
讓眾人集思廣益，可以促成突破性概念的誕生，而一點良性競爭可以為創新加把勁。你可以在公司內舉辦創意大賽，而且參賽者不見得要限於內部成員。若能邀請供應商或合作夥伴參加，也能因為不同的見解，激發新靈感。

4.展現對風險的容忍度
失敗常是創新的種子。例如Silly Putty這個在50年代狂銷的玩具，原本是創造人造橡膠的失敗品。若當初這個產品的創造者未能從錯誤中學習，並且進一步探索，那麼它可能就會被當垃圾丟棄。

領導人要清楚讓員工知道，你認同創新也會承擔一定的風險。公司也可以舉辦年度失敗大典，表揚某個高風險的實驗，讓員工感受到你對風險的容忍度。Intuit公司甚至設立「最佳失敗」獎，專門頒發給就算冒險也要探索新領域的成員。

事先讓員工知道，可接受的風險有多大，例如，可投資多少時間、使用多少資源、對財務的影響可以到多大限度等等。適當而合理的規範不是要囚禁組織成員的創意，而是讓他們在這範圍之內，更放膽地揮灑。

無論你喜不喜歡，員工往往是看領導人做的事。比起你的言詞，他們更注意的是你的行動。因此，只是偶爾召開會議宣告創新的重要性，是沒有太大效果的。唯有實際作為，才能讓人知道，公司的創新是玩真的。

文章來源：EMBA雜誌