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半導體教父接班人難尋，台積電董事長張忠謀昨天表示，「不太可能」找到能力、知識與他相仿的接替人選，但總得替未來做準備，在各種評估中，他最重視接班人是否固守台積電的核心價值，包括和客戶維持夥伴關係。

張忠謀坦言，不太喜歡談接班人話題，但他會在合適的時間點，找出當下最佳人選。張忠謀表示，自己的情況較特殊，在半導體領域工作時間超過六十年，因此能對公司營運提出洞見。

談及接班人所需的判斷力、洞察力，張忠謀說，他的主要考量不見得是經驗最豐富，反而是能否堅守創辦價值：誠信、正直、承諾及不和客戶成為競爭對手。台積電每兩年都進行內部調查，了解員工對核心價值的認同程度，替同事評分，發現觀念都已扎根普及，「即使有人要來破壞，短期也毀壞不了」。

台積電董事長張忠謀談到接班議題時表示，每家公司創辦人大概都會像他一樣，認為「不太可能有人夠強來接替我」。他期望，接班人要維持他幾十年來訂的價值觀與公司治理，至於判斷力與洞察力，還不如前述兩者重要。

張忠謀表示，台積電的價值觀包括誠信、正直、承諾、創新等，這些價值觀在公司已相當普及。至於公司治理方面，已實施多年，只要知道且認同就沒問題。唯一可能有問題的是知識與判斷力，但即使找一個最好的人，「大概也不會像我那麼好」。

提到一般企業如何選擇董事或董事長，張忠謀認為，董事會要找專業、有洞見的人並不難，公司該有制度，形成提拔管理階層進董事會的習慣，而選擇拔擢人才時，「未來的潛力比過去的表現優異重要」，這要靠上級的判斷力。

張忠謀提到，管理階層到董事會做簡報時，面對董事提問，必須能自行回答，等到他代答時，形同已經「記了一個過」。

張忠謀強調，人員升職要評估其往後可能的表現，台積電從他以下，自總經理到副總、處長、副處長等，大約有125人，所有升職由他負最後責任，但會參考人員的直屬主管意見。

這些人員能否升職，是由張忠謀判斷他們在新位子是否表現好。若在既有職位表現好，就會多些分紅，新職位能否有好表現，與該員工在既有職位的表現，其實關係不大。員工因表現優異而升職，幾乎都會面臨到彼得原理（Peter Principle）的情況，也就是，人最後會被拔擢到其無法勝任的位置。

同時，張忠謀指出，台積電的總經理與副總常列席董事會，因此，對董事會運作熟悉，若做到總經理，最後的升遷可能是董事長，但也可能是退休後擔任董事。