台灣科技兩代領導品牌:宏碁連兩年嚴重虧損,恐遭併購的流言四起;宏達電兩年來市值蒸發九千億,內部驚爆間諜案更凸顯內控嚴重疏漏。台灣科技業的品牌夢,為何總是傷痕累累?

秋風蕭瑟。全球科技品牌進入成熟期的另一波洗牌:蘋果成長減緩、微軟買下諾基亞。他們在台灣的同業,宏碁、宏達電,也彷彿提早走入人生的秋季,在各自的戰場,暫吞苦果。

三十七歲的宏碁,兩年嚴重虧損後,今年第三季仍難見起色,是不是要換人經營,甚至整個品牌賣掉的流言紛飛。

十六歲的宏達電,兩年來市值蒸發九千多億,第三季陷入虧損之餘,還爆發設計被內部盜賣的新聞。

雪上加霜的是,宏達電今年兩千萬支智慧手機出貨量,離兩年前高峰攔腰砍半,更可能被創立僅三年多的中國手機品牌小米追上。

但宏達電股價創下掛牌以來新低,外界感覺它風雨飄搖。「我認為智慧型手機還只是在嬰兒期,未來的機會還很多,像是智慧城市。打品牌的過程難免有些起起伏伏,」宏達電董事長王雪紅信心不減地微笑說,「我自己要進步,執行長也要進步。」

到底,台灣科技品牌發生什麼事?擁有政府租稅優惠、匯集台灣菁英人才、志在全球市場的台灣科技業,為什麼每一次追一個品牌夢,都傷痕累累?

難道只有強盛的國家,才能有強盛的科技品牌?小國家發展科技品牌,成功的確不易。芬蘭的民族驕傲諾基亞,黯然被微軟併購。加拿大發跡的黑莓機,人去樓空,正待價而沽。就連和台灣科技業最早合作的荷蘭飛利浦,也早已全面撤守消費電子、半導體戰場。唯一的例外,彷彿只有傾全國之力扶持,傲世孤立的三星。

台灣品牌也同樣辛苦。「從宏碁、華碩、到宏達電,其實面臨的挑戰本質都一樣,」一位品牌創辦人私底下感慨。

沒有夠大的母國市場,自然難有科技業最關鍵的產業標準定義能力,如作業系統原始碼、基礎通訊專利等。台灣更不會選擇韓國模式,傾一國之力打造一個品牌。

「小國資源要聚焦,多多少少要容忍資本主義精神,」政大科技管理與智慧財產研究所所長邱奕嘉觀察,台灣科技政策講究公平、多元,反而像披著狼皮(資本主義)的羊(社會主義),使得瞄準全球七十億人口的台灣科技品牌,先天不良,後天失調。

宏碁、宏達電,雖然站在兩個不同時代的領頭羊地位,卻面臨相同的命運:企業獲利變動劇烈。宏碁的戰場,是上個世代的兩億台筆電;宏達電的戰場,是最近火紅的十億支智慧手機市場。宏達電打品牌,五年;宏碁打品牌,將近四十年。

第一把雙刃劍:國際團隊:拉開時間軸,兩個品牌英雄獲利波動都大,但宏達電卻比老大哥宏碁劇烈。「宏達電的市場規模是宏碁五倍大,時間卻被壓縮六倍,強度自然增強。像宏達電這樣暴起暴落,沒什麼好奇怪的,」一位科技業的創辦人解釋,當今科技戰局,全球調動的資源超越歷史紀錄,特別是燒錢如錢坑的「品牌行銷」。

「台灣品牌很難生存。三星賣手機像賣洗髮精,連訓練銷售人員都向寶僑(P&G)、特易購(Tesco)取經,」一位前台灣三星主管透露,三星把科技品牌當快速消費品品牌,大膽灑錢,三星支援銷售所投入的經費,約是宏達電的三倍多。據聞,任何經銷店的業務員,只要賣出一支三星手機,就有五百元獎金。

另個要捨得花錢的資源,是人才。「要打一場全球化的仗,需要國際化的人才,」宏碁董事長王振堂曾說,宏碁願意用國際級的薪資標準,全球獵才、重賞勇夫。

「台灣沒有國家形象或市場發展優勢支撐,台灣企業變得只得用超過一般水準的薪資,才能請到一流的國際人才,」政大企管系教授別蓮蒂觀察。

宏碁不是沒有在國際人才上花過錢,卻後繼無力。翻開宏碁2012年年報,宏碁前行銷長狄普勒、管理亞太營運總部的全球資深副總裁林義萬、和掌管歐洲市場全球資深副總裁奧利佛,薪資級距五千萬到一億台幣,比宏碁全球總裁翁建仁還高。但同時,宏碁市佔率從13%降到8.3%。

「領高薪,卻看不到公司有好轉,」一名宏碁內部人士不滿,蘭奇離開後,宏碁已沒有財力另聘更好的國際人才。

而宏達電重用前索尼洋將團隊,靠著前營運長克斯特洛(Matthew Costello)牽線大動作入股美國耳機品牌Beats,卻又售出股權,為投資不利止血。

靠著前技術長路克(Ronald Luke)牽線、花4500萬美元併購的多媒體內容平台Saffron Digital,今年又以4700萬賣掉。兩樁都缺乏購併綜效。「用一堆洋將、做一堆跨國併購,就叫國際化嗎?」一位離職宏達電主管忿忿不平。

為什麼台灣科技企業無法和國際經營團隊善始善終?「因為台灣企業沒有功能強大、運作健全的董事會,」邱奕嘉指出,台灣科技品牌太仰賴CEO一人強人治理。

放眼美國,IBM董事會可以找到葛斯納(Louis Gerstner)起死回生。雅虎董事會也找對梅爾(Marissa Mayer),再造雅虎。「董事會機制要健全,才能一步一步建構管理力,」邱奕嘉說。

品牌行銷的另個關鍵,是根據市場定位,找出適當的定價。但宏達電的客戶是電信商,宏碁的客戶是經銷商。兩者都沒有牢牢掌握終端消費者,無法洞悉消費者需求。

第二把雙刃劍:技術優勢:過去,宏達電靠著技術領先,做出第一支Android手機,成為各大電信廠的首選合作對象。但靠技術站上成功的巔峰後,宏達電卻輕忽了智慧手機版圖快速往中、低階移動。

宏達電內部,不是沒有發展過中低階手機。從高通到聯發科各種手機晶片解決方案,各種價格帶,也都測試過。「Peter(宏達電執行長周永明)要求完美、要求頂級,誰敢在他面前提案中低階手機啊?一惹毛他,搞不好今年獎金就沒了,」一位內部人士透露。

智慧手機高速成長五年,競爭重點已從「規格」變成「價格」。「當蘋果都要強調手機處理器的功能時,你就知道,產品差異化已經不大。單靠品牌,無法決勝負,」一位千億代工大廠董事長分析。

宏達電的「高貴」,引發電信商反彈。「當你只是買人家的面板、處理器來組裝,你憑什麼賣高價?HTC要重新定位自己,他的對手不是三星、蘋果,應該是索尼、LG、華為,」一位電信商總經理直言。

隨時重新定位,是品牌戰中必要的生存技巧。「掌握商業模式和典範轉移,是科技品牌廠的成長天險,」交大管理科學系教授朱博湧說,「小米機竄起,你說是別人來取代宏達電嗎?不是。」

宏碁也在產品彈性上,受到限制。單一產品線,單一新經銷商戰術,換了時空,過去的成功因素都成了今日的敗因。

五年前,為了衝刺市佔率併購的捷威、Packard BelleMachines,如今都成了宏碁沉重的包袱。品牌的無形資產減損,將大大削弱宏碁體質,使得宏碁今年難獲利。

小國「智勝」的方法。短短四十年,台灣科技品牌還沒有培養出跨國、跨領域、跨產品線的管理能力。「用同一套管理系統經營不同市場、不同產品,會有問題,」朱博湧評論。

在大打規模戰、平台戰的科技戰場,難道只能有G2(美國、中國)?「小國還是可以『智勝』,只要懂得聚焦,」台大商學院教授劉順仁建議,台灣可以另闢戰場,精耕B2B品牌。

瑞士模式,值得借鏡。「瑞士強調『唯精唯一』,透過聚焦和精熟,瑞士掌控全球鈔票墨水八成市佔,鐘錶也做出高利潤,」劉順仁建議,台灣也能在許多利基市場變成全球的「隱形冠軍」。

艱辛的路,不會白走。荷蘭半導體業雖只剩下半導體設備製造商艾司摩爾(ASML),但全球半導體大廠都少不了它,去年毛利高達42%。英國模仿矽谷雖失敗了,劍橋卻誕生手機處理器技術授權大廠安謀(ARM),雖小如釘子,使對力氣,也能使大象如英特爾重傷。

雖然宏碁、宏達電第三季將雙雙陷入赤字,但拉長時間看,台灣科技品牌的路仍值得一試。畢竟,成功是失敗的累積。

天下雜誌 531

 

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