執行所需要的時間,是創意發想的一百倍。高階主管訂策略總是太粗略,執行時更要步步為營,摸著石頭過河。且聽聯強總裁杜書伍以親身經驗,傳授執行力硬道理。

過去一、二十年,大家不斷地在談策略,認為策略很重要。這有個時代背景,因為早先大家不是很重視策略,所以後來去提倡策略,這當然沒錯。但在這樣的氛圍下,只要談策略就好似很有高度,很有遠見,受媒體歡迎,觀眾又會用景仰的眼光看著談策略的人。沉浸在這個氛圍下,不知不覺,大家就喜歡談策略,忘了要去執行,久而久之出現一個很大的後遺症,變成光說不練。

策略太多,等於沒有策略。連企業選擇CEO的標準,也變成訂策略,執行好像變成下面功能性主管的事情。談策略的人不懂執行,漸漸產生知行不合一的現象。

對策略與執行必須先有兩點認知,才不會陷在策略裡,而忽視執行。

第一,知識本身沒有價值,知識被運用以後的「結果」才有價值。不論創意也好,雄才大略也好,沒有執行、執行不好或無法執行,都是沒有價值的。我們要打破「唯有策略高」的迷思,這是一個很重要的觀念。

第二,執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗,從發想到執行的過程中,創意發想花不到1%的時間,剩下的99%都用在執行。

所以,策略和想法不能太多,否則你第一個策略還沒執行完成,就改變了,這樣的策略等於不存在。策略的執行要產生效果,少則三、五年,多則十年以上。當今成功的企業可能二、三十年前就已擬定策略,把它執行得非常好,並不斷豐富化這個策略。

執行時有三點注意事項。

第一,只靠空想、沒有實際去做,很多東西是掌握不住的。高階主管談策略,講得好聽是「大器」,講得直白點就是「粗」。所以執行時要步步為營,摸著石頭過河,一面做,一面補充更細的計劃,把策略修正得更精準。

開始執行以後,你會發現原來有這個、有那個,可以做這個、做那個,你對策略精髓的掌握會愈來愈準,策略內涵也愈來愈豐富。

我是工作幾十年後,才發現原來一開始規劃策略時,只能抓到實際狀況的30%而已。如果真要照那些管理學者說的做詳細規劃,等你規劃完,天都亮了。

第二,策略執行之初,難免出現各種不同的聲音,有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導,幹部要經常跑到第一線回答問題。你不能一層一層傳下去,這樣太慢了。而且回答要即時,否則底下的人有疑慮就卡住了,然後一個影響一個,大家都不願意改變。

這又延伸出一個重要觀念:沒有政策可以達到百分之百的效果,能夠有98%已經很厲害了,有2%就是要耗損、要犧牲。如果真要去完成那2%,你可能要花五倍的代價,值得嗎?

坦然接受2%的必要耗損推動政策的時候,很多人會為了那2%的特殊狀況,說這個策略不可行,他還可以舉出五十種、一百種你無法處理的狀況,但那些狀況發生的機率加起來只有二%。

第三,有些人永遠都會反對。有時候,執行者的心理沒辦法那麼快適應,執行無法一次到位,那就要階段性地推動。

但是到最後還是會有人持續反對,他可能是既得利益者,也可能單純是怕辛苦、不願意改變。這些為私利、求安逸而不願改變的人,是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。

站在組織的角度,你還是得好好勸說,若還是行不通就只好換人。最後很重要的是企業文化。執行時的紛亂程度,反映企業的體質。如果平常就建立起企業文化,形成比較強的共識性,員工對組織和幹部的信任高,在推動政策的過程中,上述的混亂現象就會少很多。

天下雜誌544期

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