在經濟蕭條、市場緊縮、消費急凍時,管理者到底應該:

A. 降價,衝高銷量

B. 維持價格,犧牲銷量

長年研究價格策略的德國著名管理學思想家赫曼西蒙(Hermann Simon),曾在各種工作坊和研討會拿這個問題去問台下的老闆們,發現幾乎所有人都選 A

理由不外乎,「公司要維持一定銷量,才可以確保員工的生產力被充分運用,免得要放無薪假或是裁員」「過多沒賣出的商品變成庫存,反而增加倉儲管理成本」「競爭者此時一定會削價,不跟進的話顧客很可能背棄我們」。

不過,西蒙認為,這恰恰是錯誤的做法!

輕易降價,將大幅損傷獲利

他舉一個例子來說明,該產品一開始的售價為100元,銷量為100 萬個,其中單位變動成本為60 元,固定成本為3000 萬元。通過計算,得出獲利為1000 萬元。(總營收10000 - 變動成本60×100 - 固定成本3000萬)

當面臨市場危機時,管理者選擇降價 5%(售價95 元),以維持銷量 100 萬,獲利將下降為 500 萬元(總營收 9500 -變動成本 60×100 -固定成本 3000 萬)。但要是管理者維持價格,任由銷量降低 5%(售出 95 萬個),獲利則為 800 萬元(總營收 9500 -變動成本 60×95 -固定成本 3000 萬)。

在此例中,降價 5% 會使獲利減少 50%,但銷量下跌 5% 卻會讓變動成本連帶縮減,最終獲利只會減少 20%換句話說,在危機來襲時,寧可銷量下跌也不該降低價格,以免自砍獲利。

即使降價,也很難真正鞏固銷量

另一個不該降價鞏固銷量的理由是,降價後不代表能賣出和以前一樣多的產品。

從經濟學的角度來看,市場緊縮時的需求會減弱,需求曲線將整體往下移動,顧客傾向將金錢保留下來以應付未知的危機,如果廠商沒有跳樓大拍賣,根本無法撼動這個保守的消費心理。

而且,競爭對手很可能也在此時降價,最終市場整體的售價全數降低,各家公司損失了利潤,卻沒有帶進額外的銷售量。因此除非你非常有把握自己的降價策略能讓消費者有感,也有資源敲鑼打鼓的宣傳,真正讓銷量激增,否則並不建議輕易地調降價格。

不降價的價格讓步:贈送額外的商品

既然管理者都希望藉由鞏固銷量,維持產能利用率,那更好的做法不是降價,而是在相同售價的前提下,提供顧客額外的商品,例如買顧客購足五件商品後,第六件免費。

和降價相比,商品折扣有助於衝高銷量,卻又不會過度折損獲利,同時也不容易在顧客心裡形成較低的價格帶,等到市場回穩後就能夠輕鬆撤回。

西蒙在《精準訂價》以一個家具廠商為例,當顧客想要折扣時,廠商會給予一個額外的家具,而非價格折扣,多數的消費者對此感到滿意。

在顧客眼中,贈與的家具價值1000元,但廠商只需付出600元的變動成本,還能維持銷量,創造更高的產能利用率。這種贈與商品,而非直接降價的策略,才是對買賣雙方都有價值又划算的做法。

西蒙強調,銷量和營收最終都是為了創造獲利,才能讓企業有資金養活員工、繼續生存,如果本末倒置的削價、追求銷量,反而可能損失獲利,最終拖垮整間企業,不可不慎。

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