「我們今年到目前為止四勝兩敗。」幾年前,到一家豐田式管理的工廠參觀時,公司領導人這麼說。此話一出,令人一頭霧水。又不是打棒球,為什麼這樣形容團隊的績效呢?

原來,他指的是,今年的上半年,公司有四個月做到零不良品,有兩個月各有一件不良品。公司追求的是零瑕疵,因此這零不良品的四個月就是勝,而另外兩個月是敗。走在公司裡,大大的海報「挑戰十二勝」,處處可見。如果有一個月失敗,數字就歸零,重新再來。

資深顧問指出,最能激勵員工的因子是三個P:樂趣(pleasure)、目的感(purpose),和潛力(potential)。

因此,公司在設計職務時,應該要讓員工看出,工作的因果關係和影響性。舉例來說,豐田汽車的組裝廠會讓作業員輪流擔任不同職務,讓他們了解汽車的組裝流程,看出自己的工作對別人有何影響。

另外,它讓員工即時看到組裝線的績效數據,讓大家可以立即發現問題,思考改進方法。工廠還設有安燈線,當員工發現異常或有改善的點子,就可以拉下這條線,呼喚主管前來。這個安燈線是一個重要的象徵,代表員工有權力,也有義務進行改善。

2004年,先靈葆雅製藥公司(Schering-Plough)的行銷和生產部門曾經出了紕漏。為了防止問題再度發生,公司在各個廠房據點擺上鏡子,並留下舉報專線(這就是該公司的安燈線)。

這些鏡子的用意是要讓員工看到,關鍵就是自己,自己可以是解決公司問題的英雄。

豐田式管理談到減少浪費時,常用的動詞是「撲滅」。他們要撲滅浪費,彷彿浪費是一種害蟲,要想盡辦法來消滅它。今天,如果你的公司希望建立高績效文化,首先要撲滅的,很可能就是「冷漠感」。

因此,最好的團隊領導人應該是燃火者,他們為部屬創造工作樂趣和目的感,關心部屬的潛力發展。當這些激勵因子都具備,他們也點燃了員工的熱情。

公司裡,在面對重大的決策時,如果大家的意見一面倒,這時候很可能就需要紅隊(red team)出擊了。過去,羅馬天主教會、美國中情局為了避免自己落入盲點,會成立團隊,從反面的角度提出不同的觀點,挑戰自己。

學習像敵人一樣思考,會幫助我們更冷靜,更周延。如果敵人要對我們發動攻擊,它會從哪裡開始?我們最脆弱的點在哪裡?公司的防護有什麼漏洞?想清楚了這些,將幫助自己更強大

 

文章來源:EMBA雜誌網站

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