20世紀70年代，心臟外科手術醫生迪洛斯•托比•科斯格羅夫(Delos "Toby" Cosgrove)感到很沮喪。當時，開心手術領域還處於起步階段，外科醫生在進行手術後使用一個剛性的環來幫助恢復心臟瓣膜的形狀。不幸的是，由於這種環質地太硬，無法和人體組織同步移動，效果不是很好。盡管專業醫學實驗室以及奮戰在手術室的外科醫生都在尋找更好的解決辦法，但沒有人找到一種可行辦法。
過了些年，科斯格羅夫偶然看到了一種19世紀的美國婦女用來在布片上刺繡的彈性圈。這就是他靈光一閃的時候：為什麽不將這種縫紉道具運用在人體心臟之上，創造出一種能夠和人體組織同步移動的瓣膜呢？
“心臟手術和刺繡通常不會出現在同一個句子裡，”現在是總部位於俄亥俄州的克利夫蘭診所(Cleveland Clinic)掌門人的科斯格羅夫承認。但是這個想法效果極好，迅速成為了心臟病治療中的主要方法。此後科斯格羅夫又陸續為類似的不尋常的發明申請了30項專利。
那麽，是什麽啟發了這種靈光一閃的時刻？是否任何人——或者任何機構——都能在其它領域複製這樣的靈光時刻呢？隨著歐洲和美國極力尋找提高生產率的方法，這個問題變得越來越重要。
政治人士和執行長們喜歡談論“創新”的好處，談論意外的好運在咨詢界非常流行——盡管如此，我們還是不清楚到底是什麽激發了創新天才的思想火花。獲得創新的最佳辦法是培訓專家？或者公司應該把不同的人放在一起？或者它們根本不應折騰，只能祈求這種意外的好運砸到頭上？
人們的觀點不一。比如，當科斯格羅夫回顧自己的職業生涯時，他認為自己的好運時刻至少歸功於兩件事。第一件事很難複製：科斯格羅夫患有嚴重的閱讀障礙症，他認為這意味著他一直被迫即興想出有創意的方法。然而科斯格羅夫的第二條經驗更具有普遍意義：專家（比如心臟外科醫生）需要不斷創造環境，讓自己與新創意相碰撞，無論是19世紀的刺繡或是任何其他事物。
例如，科斯格羅夫堅信到不同地方廣泛遊歷大有好處，遊歷的方式不僅限於網路，也包括外出開會、出差或者度假等日常生活中的旅行。“我的許多想法都受心臟外科手術以外的事物的啟發……或者需要其他學科的專業人才的合作，”他說，“創新往往產生於一個學科與另一個學科相互摩擦的邊緣。”
不過，與意外事物碰撞並不總是需要出門旅行。比如，位於波士頓的麻省理工學院媒體實驗室(MIT Media Lab)就喜歡讓不同學科的學者們在一起工作，以期迸發出不同尋常的創意。工業集團巨頭3M等公司研發部門的實驗室也採用類似的機制。
然而，這樣的碰撞也並非一定要在公司之外或者在專門的研究實驗室裡產生。比如，約翰•西利•布朗(John Seely Brown)曾主管帕羅奧圖研究中心(Palo Alto Research Center)。在過去幾十年裡，該中心確實試圖藉由讓不同學科的學者合作來激發創新。
不過，如今布朗是“德勤前沿中心”(Deloitte’s Center for the Edge)項目的聯名主席，該項目試圖鼓勵機構變得更有創意，無論是在機構邊緣、不同部門發生相互碰撞的地方或者部門與外界發生碰撞的地方。畢竟，這些地方的界限可能發生大變化。“當我們投入創造活動時，我們把熟悉的東西變得陌生——而當我們以富有想像力的方式行為時，我們是在做相反的事情：把陌生的東西變得熟悉，”他提出。
另一種思路認為，最重要的是營造某種組織雜亂。比如，幾年前，劍橋大學賈吉商學院(Cambridge university' s Judge business school)的研究者馬克•德•龍德(Mark de Rond)仔細研究了一系列科學突破——比如青黴素、威而剛(Viagra)或者DNA的發現，結論是絕大多數的突破是“有控制的散漫”的結果，或者是在科學家可以自由漫游時發生的意外事件的產物。他提出：“意外的好運……可能受益於某種程度的散漫、低效率、異議、失敗和固執。”他指出，亞歷山大•弗萊明(Alexander Fleming)之所以偶然發現了青黴素只是因為他的工作臺上太亂，導致實驗出現了交叉感染。
當然，這樣的觀點不會受到多數商界和政界領袖的歡迎。如今一些時髦的技術公司，比如谷歌(Google)和Facebook允許它們的員工定期“漫游”。但絕大部分公司並不這樣做。畢竟，在一個對效率的狂熱追求高於一切的世界，“散漫”往往貌似代價高昂，很難找到正當理由。
不管怎樣，下次你聽到一位政治人士或者企業執行長引用“創新”這個詞，不妨想一想科斯格羅夫的刺繡圈。如果你有幸在今夏度假，記住“漫游”不僅僅意味著休息，有時它可能比我們工作時做的任何事情更有成效。
作者：英國《金融時報》專欄作家 吉蓮•邰蒂(Gillian Tett)
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