失敗一定是壞事？失敗後保證能學到教訓？
哈佛商學院教授Amy C. Edmondson採訪經理人後發現，多數人固然不喜歡失敗，卻認為從失敗中學到教訓很簡單。
但事實並非如此。不敢正視失敗，何以學到教訓
第一，失敗到底是不是壞事，這與失敗原因有關。
攤開失敗光譜，最上端的失敗只是無心之過，例如員工工時太長，導致精神不濟而犯錯。這時，犯錯的人其實不該被嚴厲責備，因為主管也該檢討工作分配的方式。
光譜愈往下走，失敗的價值愈高，因為實驗、創新而招致的失敗，甚至是值得鼓勵的。它能給同仁帶來學習機會，也能為組織注入成長的新能量。
經過這層解釋後，受訪經理人坦承只有2%～5%的失敗應受到責備，但事實上，卻有70%～90%的人犯錯時會被罵。主管們擔心，如果對犯錯寬容，同仁會認為失敗無關痛癢。然而，「不接納失敗」的組織氣氛，才是無法學到教訓的原因。
第二，組織要從失敗中學到教訓，一點也不簡單。
雖然企業在活動後都會寫檢討報告，但我們從小就被灌輸「失敗是壞事」，所以很難屏除「丟臉」「害怕」等負面情緒，對自己的失誤羞於啟齒。這種集體情緒在組織裡形成了一面高牆，人們擔心認錯會影響前途，導致在檢視回顧時，不是流於膚淺（例如，因為基層作業員沒有照流程操作），就是自欺欺人（例如，新產品很好，只是市場還沒成熟）。
拆解敗因，找出應對策略。面對失敗，儘管在心理與管理上都是極大的挑戰，但唯有徹底拆解原因，才能找出對應的策略。
因此，Edmondson進一步把失敗分成三大類：
1.可避免的失敗：
這種失敗通常出現在例行工作中，尤其是有一定標準作業程序（SOP）的製造業和服務業，例如算錯尺寸規格、上錯客人餐點等。
Edmondson認為，「可避免的失敗」是糟糕的失敗，因為這種失敗，肇因於人們疏忽流程、不遵守規定，發生的頻率很高，但只要給予足夠的訓練與支援，其實也最容易透過檢查表(checklist)等管理工具來預防。
《The Checklist Manifesto檢查表：不犯錯的祕密武器》提到，醫院加護病房一天的工作高達好幾百項，只要其中一個步驟引發細菌感染，病人就可能送命。美國約翰霍普金斯醫院曾針對「插管」這一項流程，設計一張僅有5個項目的檢查表，提醒醫師確實做到洗手、消毒、用無菌鋪單等基本動作。1年後，病人插管感染機率奇蹟似地從11%降至零，為醫院省下高達200萬美元的治療費用。
2.難以避免的失敗：
這種失敗最常出現在複雜的作業中，尤其是當工作內容有許多不確定因素時。例如，急診室醫護人員、制定跨國購併決策的CEO……都必須在時間壓力下做出重大決定；飛機駕駛員、油井探勘人員則因為面對一套龐大而精密的系統，只要一個環節出錯，就會牽連眾人陷入危難。
這種類型的失敗很難避免，但是可以透過失敗案例的分析來增長知識，或設定階段檢核點來管理風險，避免小錯誤失控成大災難。
企業購併的失敗率高達7成，消費品龍頭集團寶僑（P&G）也不例外。執行長雷富禮（A.G Lafley）決意突破這道門檻，他仔細研究公司1970年～2000年間的購併案，找出失敗的5大原因後，訂定新的購併流程，一舉將成功機率拉升至60%。
3.智慧型失敗：
這是最好的失敗。為了創造未來的成長，組織必須持續研發新產品、開發新市場；個人則要不斷學習新技能、嘗試新任務。
新，可能帶來成功機會，也意味失敗的風險。The Checklist Manifesto強調，只要小規模嘗試、快速修正調整，就能產生有學習性的「智慧型失敗」。
日本機械用品公司TAIYOPARTS曾因踏入陌生的市場，大虧5000萬日圓。社長成剛陽志非但沒有責備新事業部負責人，反而趁機成立「大失敗賞」，頒發獎狀與獎金，提醒同仁不要灰心喪志，要把挫折做為下次成功的起點。4年後，這位負責人順利為公司在中國大陸建立工廠，成為重要接班人。
在TAIYOPARTS，許多高階主管都得過這個獎；8年前，成剛更把「大失敗賞」頒給自己，向組織宣告：「連社長都會失敗，其他人還有什麼好怕的？」
透過頒獎給「失敗者」，成剛試圖塑造的是「接納失敗」的文化。這，正是組織能否把失敗從「壞事」轉為「好事」、從「無用」變成「有用」的關鍵。
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