從夢想王國,到迷茫沒落,再到轉型求生,西門子走過了167年的風雨。

1920年前後,公司的平均生存期為65年。這一年,西門子這個德國企業已63歲高齡,但它非但沒有任何衰老的跡象,反而越活越年輕,不斷擴張。今天,167歲超高齡的西門子遍佈190多個國家和地區,擁有36萬名員工,在全世界擁有約600家工廠、研發中心和銷售辦事處,2013年世界500強排名第53位。

發明家的「王國」

「賺錢並不是我的首要目的,我創建的這個公司對我來說更是一個王國。」這句話摘自西門子創始人維爾納西門子(Werner von Siemens)年輕時期的日記。1847年西門子公司創立時,維爾納西門子還不滿31歲,當他76歲離世時,真的如他所說,他給這個世界留下了一個「製造王國」。

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維爾納西門子作為長子出生於漢諾威附近的一個農民家庭,他日後名字裏面的「馮」(von)是晚年被德國皇帝加封貴族頭銜後才加上去的。

西門子24歲時,在短短半年之內父母相繼過世,留給他的是九個弟妹和一大堆債務。兩個當農民的弟弟收入有限,無法支付其他弟妹的教育費用。西門子作為普魯士少尉軍官,也沒有另外的財源,他有的只是強烈的求知慾和源源不斷的發明創造力,對於他來說,掙出養活一家人的錢的途徑就是,將自己的發明變成錢。

現在普通人最熟悉的是西門子牌子的家用電器,但在19世紀中期,不要說電器,就是很多現在司空見慣的工業技術當時都還前所未聞,比如鍍金鍍銀。西門子的第一項發明就是用電流進行鍍金和鍍銀。他提供技術,和一家鋅白銅廠合作,做起了鍍金銀的生意,雙方分享紅利。第二項發明是改良鋅版印刷機,旋轉式快速印刷機不久後面世。這都給他帶來了一些財富。

取得初步成功的西門子卻沒有繼續在這條路上走下去,因為,他做這一切的目的不是賺錢,而是建立一個「王國」。要當國王,當然先要具備國王的素質,他決定進入柏林大學聽課充實自己,他說:「只有不斷尋找新的生長點和發展點,你才會不斷地前進。」

事實證明,維爾納西門子在之後的生活中的確發明不斷,他的兩項發明被公認為對人類文明進程具有歷史性貢獻。第一個是1847年發明的指針式電報機和遠程電報線路通信,是電話、傳真、移動通信、多媒體、互聯網、資訊高速公路等的基礎,可以說是電信時代的搖籃。

另一個是1866年發明的自激式發電機,因為這項發明,才有今天廣泛應用於工商業和日常生活領域的電氣設備。

科學史學者認為,西門子發明直流發電機和建立西門子公司,是與貝爾發明電話和建立貝爾電話公司(後改名為AT&T)、愛迪生發明電燈和建立愛迪生電氣照明公司(後改名美國通用電氣公司)齊名的事件,這三大發明和三大公司改變了世界面貌。

西門子的才能不僅僅局限在發明上,他還是一名卓越的企業家,否則世上只會多出一個發明家,而不是一個西門子公司。

自西門子公司創立之初,領導者就以長遠眼光審視整個社會的發展和行業的進步,創造出市場需求。維爾納西門子將經營原則定位為「不為短期利益出賣未來」;其弟弟卡爾海因裏希西門子則從市場角度認為:「預測未來最好的方法就是自己去開創和塑造未來。」

他們的每個決策都著眼於公司未來的發展,而不會用降價來獲取暫時的高銷售額、破壞健康穩定的市場,也不會因為回報週期長而放棄對新領域的投資。這不僅為西門子帶來可觀的效益,也成為企業文化而流傳至今。

迷茫和沒落

如果說一直到20世紀上半葉,西門子公司都還像一個衝力十足的年輕人一樣,用各種各樣的新發明引領著世界向前飛奔,那麼到了20世紀下半葉,這家公司就好像中年人一樣,創造力逐漸減弱,尤其是資訊產業飛速發展的近十幾年,西門子已經儼然成為愣神觀望小輩才俊輩出的「上一輩」人。

在發明創新上,西門子已經跟不上時代,但是如果能用成熟的管理藝術和發展戰略彌補不足,用另外一種形式做別人所不能,也可以再展另外的輝煌,但在這一轉型期,西門子公司也沒有抓住機遇。

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西門子公司曾經擁有一系列世界「第一」,19世紀最後20年是西門子的發明創新最興旺的時期,電氣化鐵路、有軌電車、無軌電車、歐洲大陸的第一條地下鐵道、電動輪船以及電動汽車,都是西門子在這個時期帶給世界的。在20世紀初,西門子公司製造了每小時210公里的高速列車,創造了新的世界記錄。30年代的半導體研究也引領世界新潮流。

這之後,雖然西門子仍然發明不斷,比如70年代的電腦斷層掃瞄(CT)技術以及醫療領域的技術延伸、80年代由電氣技術引發的高速電氣列車、城市電氣輕軌等交通運輸革新等等技術,但這家百年老店再也沒有拿出對人類生活產生舉足輕重影響的發明。

大發明沒有,靠小發明本來也可以吃飽,西門子的研發力量日趨壯大,能提供的解決方案和產品觸角也越來越廣,但如何使研發成果儘快地投入商業運作,卻是個尚未圓滿解決的問題。以創造發明起家的西門子人有時也沉溺於攻克技術難關而帶來的樂趣,忘了殘酷的商業競爭。西門子內部有一張長長的單子,上面都是投入巨資研發出來的,但根本沒有推向市場的產品,有些不對現代生活的路,有些技術極為完美,但價格過於昂貴,無法打開市場。

另外,西門子產品品種過多,歷史上一批曾經輝煌的產品在走入現代時開始陷入赤字,比如有軌電車製造、半導體、某些家用電器以及醫療設備等,卻沒有及時調整戰略,成為了公司的包袱。西門子曾臃腫過度,多個部門經營情況大相逕庭,使得西門子從領頭先鋒變成了行動遲緩的老舊戰車,上世紀90年代甚至遭遇過股價跌去一半的尷尬,

不得不革新的西門子人也嚐試過搭上新科技的順風車。90年代時,西門子一腳踏進手機行業,雖然德國人的嚴謹能夠保證技術可以讓人信賴,但面對手機神速般的更新換代,德國人慢熱的性格顯然不是個優勢。支撐了十年,最終倒貼巨額將這一塊業務全部賣掉了。

正好從90年代開始,這個被認為是世界上最受尊敬的跨國巨頭之一開始了另外一種求得高銷售額的「方法」:行賄,向全球很多國家的官員行賄,持續不斷地行賄!

德國法庭材料顯示,西門子行賄規模驚人,總額高達2億歐元,涉及中國、委內瑞拉、以色列、奈及利亞、阿根廷、越南、俄羅斯、墨西哥等國的290個項目。其中包括其在中國參與的城市地鐵、醫療器械、高壓輸電等項目。西門子在美國和德國分別與司法機關達成和解,為其在全球的商業行賄支付約16億美元罰金。

不管是出於甚麼原因行賄,這個事實本身就說明,西門子已經沒有了當初的傲視群雄的實力。這時候的西門子就像一個走到了十字路口的人,背後的輝煌已經過去,沒有回頭路,而前面的路迷霧漫漫,不知道正確的路在何方。他急需找回自己,重新出發。

下猛藥注入新活力

為了生存,變革是不可避免的。

1993年,彼德西門子作為最後一位西門子家族成員離開了公司的領導層,這似乎也預示著這個百年家族企業將在新鮮血液的帶領下,進入一個新的篇章。

1992年上任的西門子總裁馮必樂(Heinrich von Pierer)執掌西門子15年,他和後一任柯菲德(Klaus Kleinfeld)都對西門子進行了大幅度的改革,將美國式充滿活力的績效文化注入到西門子體制之內,讓處於古老歐洲心臟的西門子跟上了時代。

1998年,馮必樂推出了名為「top 」的激勵管理制度。經理們要想獲得股票期權和其他獎勵,必須提高其所在部門的業績。這項制度實施後,西門子清除了業績差的業務,並製訂了明確的業績目標,以期使其經營的業務能在所處行業中居於前兩名的位置。

「無論甚麼業務都要以迅速的業績表現來決定未來是否存在」,聽上去好像很短視,但是對於西門子這個疾病已達肺腑的行動遲緩的龐然大物來說,這劑猛藥下對了。

馮必樂接手西門子的時候,公司情況非常糟糕,在電子行業全面落後於最大的競爭對手美國通用電氣。馮必樂提出瘦身計劃,發展核心業務,出售沒有競爭優勢的部門,同時頂著巨大的壓力大幅度裁員,因為「毀掉」了很多工作崗位,當時罵他的人無數。但是,馮必樂笑到了最後,經過短時間的震盪後,西門子恢復了活力,一度當競爭者虧損時,西門子還能保持盈利。

馮必樂剛上任時,人們把西門子比作坦克或者油輪,雖然有固定方向,但不太靈活。2006年他離職時,人們將西門子比作快艇,雖然有幾十個部門,但行動靈活。馮必樂認為,這是他最大的成就。

馮必樂的管理方式屬於沉穩漸進,相比之下,他的下一任柯菲德因為深受美國企業管理文化的熏陶,改革手段也更加強硬,在西門子集團內部,柯菲德引入了他以前在美國就使用過的「紅綠燈」獎懲計劃,即效益最差的部門將被亮「紅」燈,如在規定時間內無法實現業績扭轉,主管人員就會被撤換,甚至部門會被關閉或出售。手機業務就是在他任期內被完全剝離的。

與此同時,柯菲德進行了大規模的收購,大大增強了西門子在醫療保健、新能源等領域的全球領導地位

在柯菲德的帶領下,西門子獲得了脫胎換骨式的變化:2006年運營利潤比2005年提高12%,達52.56億歐元,而2007年第一季度更是實現所有業務集團全面盈利,而且其中大部份業務部門的利潤額和利潤率均高於去年同期水平。

 

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