這則小故事你肯定似曾相識。有四個人分別叫做所有人(Everybody)某個人(Somebody)任何人(Anybody,和沒有人(Nobody。公司有一件重要工作需要完成,「所有人」都被要求去做。「所有人」很確定「某個人」會去做,而且「任何人」也可以做,但是卻「沒有人」把工作完成。

於是,「某個人」很生氣,因為這是「所有人」的工作。「所有人」認為「任何人」也可以做,但是「沒有人」了解,「所有人」是不會去做的。最後,「所有人」指責「某個人」,卻「沒有人」去做「任何人」都可以做的事。

經理人最忌「硬不起來」,不論你是企業的高階主管,或是部門的小主管,只要再「多加一盎司」,別害怕承擔責任,更別害怕放手讓部屬當責。建立一個當責團隊,你將贏得更大的成果。

在組織或企業中,人們經常不自覺地陷入上述此種相互推卸責任的惡性循環。好比一場跨部門的腦力激盪會議,一不小心就變成瘋狂的指責、批鬥大會。只會推卸責任的組織,絕不可能擁有高績效和執行力,企業更迫切需要的是勇於承擔全責的「當責者」。

「當責」一詞源自於英文accountability,根據《當責》一書的定義,當責者擁有一種能行使one more ounce(多加一盎司)的人格特質。不僅是100%傾注心力,更具有110%的專業與自發精神。

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遭遇困難時,當責者不會掉入「受害者循環」,反而能正視問題、擁有問題、解決問題與著手完成。在熟悉如何應用「當責」法則之前,你必須先知道何謂「受害者循環」,才能避免掉入陷阱中。

法國文學家伏爾泰Voltaire有句名言:「雪崩時沒有一片雪花覺得自己有責任。」

《當責》書中,詳細整理了美國「領導力夥伴」顧問公司創辦人羅傑.康納斯(Roger Connors)和湯瑪斯. 史密斯(Thomas Smith)分析遇到問題時,人們六種典型的「受害者」心態。根據兩人合著的《翡翠城之旅:創造負責任的文化,取得競爭優勢》一書,這六種典型的特徵分別為:

漠視或否定:「從我的位置看,我不覺得有問題」、「我的研究報告沒有顯示這個問題」。

那不是我的工作:「這不在我的工作範圍內」、「那不是我的部門該做的」。

交相指責:「那些業務根本不懂怎樣銷售我們設計的新產品」;「研發人員開發的若真是顧客需要的產品,我們的業務目標自然就能達成了」。

不知所措、告訴我怎麼做:「你到底要我們聚焦在哪裡?你就直接告訴我怎麼做好了」。

掩蓋尾巴:「我早就警告過你,請看3 個月前給你的電子郵件」。

等著瞧吧:「我們正處於過渡期,時間一過,自然就變好了」。

跳脫以上這些態度或行為的症候群,是個人培養當責的首要基本步驟,但要更進一步,提升團隊執行力,創造高績效組織,身為主管的你,必須對「當責」有更深刻的認知。

西方人常說: You hold accountable for results.意謂身為領導者,要承擔一切成果。

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換言之,當責是成果導向的,即便經理人無法一一掌握所有變數,卻必須有全盤接受、承擔最後結果的膽識。

著名的「肯寧管理原則The Kenning Cardinal Rules of Management」指出:「當責」與否,是評定一位經理人資格的關鍵要素。

要求部屬承當責任之前,主管必須先以身作則,交出成果。引述美國個人當責顧問約翰.米勒(John G. Miller)提倡的QBQ(The Question Behind the Question)工具,提醒經理人應該時時捫心自問:

1. 縱使資源不夠充足,環境不夠配合,我還可以多做些什麼來改善?

2. 我怎樣把今天的工作做得更好?

3. 我怎樣可以多支持他人?

4. 我可以做什麼來提升貢獻?

而不是充滿抱怨:

1. 為什麼總是我?

2. 什麼時候才會有人來幫忙我?

3. 誰漏接了球?

除了透過言行在工作上展現當責精神,當然,主管更重要的任務是感染部屬,讓他們也逐步成為當責的工作者。只靠一夫當關,絕對不夠,就像奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)所說的:「成為領導人之前,你是栽培自己;成為領導人之後,你是栽培別人。」

想培育出當責的部屬,不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》作者布萊恩.米勒(Brian Miller)提出的“SIMPLE”流程,透過6 個步驟,建立組織的當責文化。

SSet Expectation)設定期望:讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹,愈能降低事後彼此出現認知落差。

IInvite Commitment)要求承諾:前提是,讓部屬知道達成目標後,對個人職涯及組織的助益,自然願意勇往直前、當責不讓。

MMeasure Progress)衡量進度:運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標,找出差距,指出未達之處。

PProvide Feedback)提供回饋:給予客觀建議,共同討論如何解決問題。

LLink to Consequence)連結後果:當部屬陷入瓶頸,不妨適時提醒他們達標後的獎勵,以及失敗必須承擔的「後果」,強化動能。

EEvaluate Effectiveness)評估成效:運用有效的方法評估成果,避免多重標準或出現模糊地帶。

另外,Verizon Wireless 公司前執行長丹尼.史崔格(Denny Strig)在《經理們:現在能聽見我說的話嗎?》書中,傳授了幾項技巧,其中有三 點可做為補充:

1.善用突擊檢查。出其不意觀察部屬的工作狀況,若一切順利,大可藉機稱讚對方。反之,要是有狀況,也可在他來不及掩蓋錯誤前給予指導。

2.隨時隨地當個「當責教練」。掌握每次與部屬互動,用各種方式傳遞當責的重要性,直到它變成你本能的管理習慣。

3.多用「5 15 報告」。這是種簡單的回報方式,只花你5 分鐘掌握,而部屬只要花15 分鐘準備。報告內容可包括:工作目標或進度、短期問題、長期議題、改進意見等。讓部屬知道有需要可隨時向你反映。

最後, 套用一段彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)對「領導人」的論述:一個人如能聚焦在貢獻上,對成果負責,那麼不論他多麼年輕,他就是「最高管理人」,因為他為他的整個績效負起當責。

五種讓部屬難以當責的「無效領導」

一個沒有肩膀的主管,絕不可能教出有擔當的部屬,千萬別犯了無效領導的大忌!

1. 不掃門前雪:部門裡有個麻煩人物,你身為主管卻不想得罪人,遲遲不請他走路,反倒把他調往其他部門,把「門前雪」往別人屋裡掃。

2. 佯裝和平:某個手下戰將自視戰功彪炳,常無視其他同事存在,讓眾人敢怒不敢言。你擔心失去這名戰將,就假裝若無其事,不敢處理。

3. 言行不一:例如,才剛宣布下半年必須緊縮預算,精簡開支,過幾天就自己購買個人用的昂貴器材。

4. 選擇性失憶:明明是自己做的錯誤決策,卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色,還找人當代罪羔羊,說服自己都是別人的錯。

5. 輕忽「後續追蹤」:不有效追蹤部屬的工作進度,他們肯定不會負起當責。如果部屬的責任感趨近於0%,你得時時刻刻追蹤;責任感在60%以上,每週追蹤一次;80%以上,每月追蹤一次;趨近100%的員工,只需每季追蹤一次。

「當責」vs.「負責」比一比

「當責」與「負責」就中文字義來看,非常類似,但英文卻是用兩個完全不同的字彙指稱:Accountability(當責)Responsibilty(負責)。「當責原理」中,對二者定義也有非常清楚與嚴格的分野。

當責:成果至上,不管中間有多少困難,一定要交出成果!

負責:責任只在執行被交付的任務,只要做了,不管結果如何,就算沒有功勞也有苦勞。

區別1:由日本企業經營顧問上原橿夫提出責任只在執行被交付的任務,只要做了, 不管結果如何,就算沒有功勞也有苦勞。

當責:對「自己」和「別人」許下承諾。不只個人盡全力完成,也確實交出令顧客、老闆滿意的成果!

負責:只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時,就自覺問心無愧,但事實上,答應給顧客、老闆的文件都沒完成。

區別2:由管理與領導學顧問克萊恩(Kraines)提出只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時,就自覺問心無愧,但事實上,答應給顧客、老闆的文件都沒完成。

《當責》、《從負責到當責》

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