接班，是歷代帝王學最重要又最隱晦避談的議題，但接班不只是霸主的功課，候選人也要有不輸上位者的手段。看看對岸歷任接班人，自鄧小平開始哪個不是驚濤駭浪，才幹夠嗎？血統重要嗎？老將走後，台灣企業也將面臨存亡關鍵。
一個永續經營的企業除了要徵選出合適的員工，最重要的就是培育與留住人才；台灣就業市場出現兩個很有趣的現象：一、普遍缺乏接班人培養意識，二、家族傳統特質。
宏碁集團：
2004年底，宏碁集團創辦人施振榮自第一線退休，交由王振堂率領，誓言拿下全球筆電第一。施振榮的接班布局策略，讓宏碁成了模範生，豈料交棒後不僅宏碁在全球前五大PC品牌廠中，市占率節節敗退，第三季稅後淨損大增至131億元，股價更是創歷史新低，跌至16.9元，股民痛罵：「比假油騙更大」！
其實施振榮也知道王接班的難處，他為此先排除了障礙，即為比接班人還要長一輩的元老們，包括自己。在他眼中，王很有執行力，也很實在，但精明如王振堂也犯了錯，近古稀之年的施振榮只好再披戰袍主導變革，直到完成「三造宏碁」。
台積電：
2005年台積電董事長張忠謀把ＣＥＯ棒子交給培養十年的子弟兵蔡力行，蔡不負眾望繳出漂亮成績單，但兩人關係在金融海嘯後生變，張忠謀旋即於78歲復出。張老這一步棋雖震撼科技圈，但下得漂亮，讓台積電重新恢復榮景。
算一算重新掌舵時間已四年，張忠謀鬆口最快明年交棒，三位ＣＥＯ人選為共同營運長，這個夢幻團隊可說是業界創舉。蔣尚義、劉德音、魏哲家性情都偏溫和，張老的第二次交棒，似乎做了一個與自己互補非同質的選擇。但張老仍強調只是交出執行長棒子，董事長位置還是歸他，要讓接班人知道，誰，才是台積電老大。
統一集團：
統一企業集團近年最大改變是「年輕化」，遵照六十歲退居幕後、六十五歲退休制度，多位戰功彪炳的老臣至今年陸續退休，高階經營團隊幾乎全換上新世代。董事長高清愿也啟動世代交替，交棒女婿羅智先，統一正式告別充分授權又充滿人情味的時代，迎接羅智先強調績效，因材適所、人盡其才的美式風格。
食安風暴越演越烈，羅智先在這個非常時期接任董事長更顯任重道遠。回顧過往，他並非處理食安事件菜鳥，今年年中統一布丁、冰淇淋因捲入「工業原料」風波下架；食品界的龍頭將扮演何種楷模，將是羅接棒後首要面臨的關鍵考驗。
全球ＣＥＯ趨年輕化台灣卻是老人治國
中國前一百大上市公司ＣＥＯ平均上任年齡46歲，百大企業中只有三位ＣＥＯ是原始創辦人；美國前三百大企業ＣＥＯ年齡在60歲以上僅剩27％，50歲以下比例則上升到19％；印度這五年各公司執行長年紀平均下降九歲。
當全球ＣＥＯ都趨向年輕化時，台灣企業卻仍停留在老人治國。據中華徵信所研究，台灣百大集團ＣＥＯ中，超過六成大於60歲，近二成超過70歲，四十歲以下的執行長僅有一成，讓人不禁擔憂這些企業主真的準備好傳承了嗎？
老，不全然是台灣企業的問題，真正的危機在於這些年邁的執行長們並沒有實質而完整的接班計劃。去年104人力銀行發表一份「台灣接班人企劃」，點出台灣企業花了很多冤枉錢與冤枉路去做一個不了解自己產業狀況的招募策略，所以人來就跑，遑論培育與傳承。
台灣企業正處轉型階段，以前將人稱作「費用」，但現在則是要把人當作「資產」，實踐的企業主卻少之又少。把員工當成費用的情況之下，我們突然發現，原來董事長是會老的。
看看現在雜誌封面、媒體上出現的企業龍頭，哪一個歲數不是六十以上？我們永遠看不到這間公司的ＣＥＯ、技術總監長什麼樣子，或是這家財務長有多優秀，這家行銷有多棒，我們看到的好像都是董事長的光環。
其實企業不該是這個樣子，而是董事長或ＣＥＯ去整合或招募了一堆很優秀的人才來公司做貢獻，讓企業有機會成長。當我們看到有些優秀的品牌企業，已經提早為了避免上述狀況安排好接班人，這是好的一面，但遺憾的是認知的時間還是太晚。
站在年輕人角度來想，我們默許這種狀況出現，因為老闆較資深，而資深的老闆也認為自己有責任和義務要帶著大家往前衝，卻忽略了永遠必須要找比自己更優秀的人才，組織才會繼續成長，不然就會像俄羅斯娃娃，底下的人永遠比上一層少30％。
此外，台灣企業也面臨第二代無法上手窘境；台灣的接班有別於歐美，除傳承經營權，第一代還多了遺產規劃責任，就是讓股權穩定。最有名的例子就是新光吳東進、台新吳東亮、新纖吳東昇兩次為爭產大吵出手，削弱了集團實力，導致新光金與台新金的市值，自此之後遠輸給國泰金和富邦金。
接班難 交棒更難
「老兵不死，只是凋零」，但還是有老將連「凋零」都不願意。台灣現在最大的問題除了接班人策略很差，還有企業老闆最常說的：「想當年」。他們常回想隻手打拼天下情景，所以也用同樣的條件去要求底下的人，卻忽略了企業遭遇到的環境時常都在改變，例如消費者的喜惡、競爭者的興衰、新進者的實力等。
阿里巴巴ＣＥＯ長馬雲曾說：「台灣沒希望了，七、八十歲的人還在談創新。」一次餐桌上，有批年紀很大的企業家，頭髮都很白了，每個人都大談創新，怎麼創新？他們不相信年輕人比他們更會創新，那災難就出現了，他們應該是盡全力去幫助年輕人，建平台扶持、幫助他們創新。
在環境變化性低的情況下，接班者只要能發揮良好的協調能力維持組織運作即可，反之，若接班者只是想利用微調就維持住企業競爭力，那麼非常可能就會慘遭滑鐵盧，宏碁就是最好的例子。
「經驗」是一把雙面刃，會對事情熟練，但也會妨礙變革，而且創新的方式大多得投入比以前更高成本的賭博，104人力銀行公共事務處協理陳力孑問：「假設手上只有十張牌，你是老闆，業務大將跟了你十年，敢不放手讓他繼續把賭局玩下去？那些大老闆不敢，因為手上是一千億啊」！
奇異（GE）前執行長傑克．威爾許曾經說：「上任第一天，就開始在尋獵接班人；在任時最重要的工作，也是尋找、培養接班人」。
三十歲要經過哪些歷練，三十五歲要到什麼位置，四十歲底下有幾個人成為他的團隊，過程長達幾十年。國外是計畫性的管理，讓公司透過這些有能力者永續經營，台灣呢？
這個例子不是告訴我們要做一個ＣＥＯ會有多失少壓力，而是這間企業多有海量與管理的原則去找到對的人，台灣企業確實少了這個管理的能力。
接班人永遠都不會做好準備
看到現在大企業董事長紛紛回鍋，同輩卻在頤養天年，原因就在過去的三十年太重視不同產業的代工或是發展過程；追求每一年的訂單，似乎很少停下腳步來看台灣未來企業發展長什麼樣子，也忘記培養持續帶領這些企業往前衝的接班人。
其實，我們應該對這些戰場老將願意重披戰袍保持鼓勵的態度，至少他們受到很大的教訓。現在媒體大多以「老驥伏櫪」來形容，其實有可能在扼殺一個霸主願意交棒的意念；也許是因為找不到第二個人選，又或著是大環境的變故，我們該觀察的是為什麼沒有第二個人選？而不是在一旁搧風點火。
當絕大部分的人觀點都認為「老驥伏櫪」是一件好笑的事情時候，永遠都有它背後辛酸的故事。老企業透過實務的發生，才有血淚的進步，其他企業也會警惕到嚴重性，提早做好接班人安排計畫。
很多人會問，接班人準備好了嗎？其實他們永遠都不會做好準備，只能說可能做好60-70％的準備，贏的機會相對於其他人比較高。從二十人的單位到兩百人，甚至掌管幾十萬人，每一級別要秉持的心態與眼界跳級很大，所有當下的決策都是誰的成功機率比較高，而不是他是否能夠成功的完成接班過程。
接班人計畫是台灣企業的痛，台灣有90％是中小型企業，我們的角度是中小型企業規模持續的開創，做永續性的經營，倘若缺乏接班新血，僅靠老將在沙場中不斷地奮鬥，不久後恐怕就會讓經營多年的企業在短期內致命。
《卓越》月刊2013年12月號
留言列表
